【来自宏光纳米的赵敏】
1， 在课程开篇的热脑运动，通过对5个问题的充分讨论，认识到了员工辅导的重要性，也更加清楚了“找人才不如留人才，留人才不如造人才”，通过对下属的有效辅导，使之成长为企业的优秀人才，成为自己的得力干将，为自己提供有效支持，达成团队目标；同时，也清楚了上等的管理者是能够充分挖掘下属技能的人，同时自己也争取成为这类管理者，成为能培养出更优秀人才的人才。
2， 对员工辅导的四种方式分别为：身教辅导；言传辅导；践行辅导和发展辅导。通过在践行辅导环节几位同学的辩论，对该方式有更深刻的认识。如果下属已具备基本的岗位技能，我们要让下属实际着手岗位实践，并在实践中学习，作为领导应当跟踪/监督/答疑解惑，并及时纠偏；在整个过程中要保持与下属通畅的沟通，及时提供帮助。
3， 通过对员工授权的学习，了解了授权的常见5种风格：参与型/掌控型/教师型/教练型/全托型，并分别掌握了这五种风格的适用场景。比如参与型适用于：重要紧急且下属能力相对较弱的情形；掌控型适用于：较重要但相对不紧急且员工能力相对较弱的情形；教师型适用于：不重要不紧急且员工能力较弱；教练型适用于：不重要不紧急且员工能力较强；全托型适用于：不重要不紧急/员工能力较强且已有成功案例的情形。
反思：在本次课程学习之前，关于员工授权，没有较为清晰全面的认知，导致工作中没有进行合理授权，没有有效调动下属的积极性和归宿感，自己也会较累。通过学习授权的六步法，对该问题有了清晰的认识，后期将会运用这六步法，进行任务评估/下属意愿评估，明确授权内容和权责范围，并与下属沟通达成共识，自己对授权执行过程进行全盘把控，有效推进计划，并预防风险；最后对授权结果进行总结复盘以及激励。
【来自安伟塑料制品的杜兴菊】
今天听了孙阳老师的课程,感觉非常好，在轻松愉快中学习到知识，有以下感悟和反思：
感悟一：通过今天的学习，更清楚了解了作为一名优秀的管理者，除了要能充分利用自己的技能和充分使用下属的技能的同时，还要能充分发掘下属的潜能，达到造人才的效果，找人才不如留人才，留人才不如造人才.指挥下属完成工作的同时,也能率领下属达成目标.之前对管理者的理解比较表面，没有理解到造人这一层次.后续要加强这方面的训练，使自己能成为造人才的上等管理者，为公司培养更多优秀的人才.
感悟二：通过对辅导员工的学习，了解到在辅导员工时是有很多规则要去了解和遵守，以及为什么管理者做不好员工辅导的扪心四问，忙、烦、懵、抠，四个不是我们做不好辅导的借口.自我检讨，用好员工辅导常用的四个方式：身教辅导、言传辅导、践行辅导、发展辅导，使我们对员工的辅导有意义：使员工成长，技能熟练，个人绩效提升，上下级关系提升，增加人员对团队的归属感和认同感等；
感悟三：通过对员工授权的学习，了解到授权不是简单的把事情交给别人去做，里面也有很多内容需要去注意；要怎么样去合理授权？哪些可以授权，哪些不能授权，授权的主要内容是什么？以及授权常用的风格有哪些，针对不同能力的员工怎么精准的去把握参与程度，最重要是要清楚授权常用的六步法以及要遵循的原则.合理去授权,使员工全方位成长，管理者的工作效率、格局、管理素养的成长，团队的成长，以及达到最后企业的成长的终极目标.
反思：通过今天的学习，反思自己平时的管理过程中，在授权方面做的不好，在与被授权者的沟通中没有在内容上清晰的达成共识，有时候可能员工确实不知道应该怎么去做.比如：目标是否清晰，可以调用的资源有哪些？实施计划和进度计划是怎么样的？汇报时点与方式是什么？最主要未形成书面记录.以后要多用今天孙阳老师提到的要让下属复述工作要求，先使任务目标要清晰,风险管控好，最后形成书面记录，把这些内容与下属沟通清楚，针对不同下属的能力实施不同的授权风格，以达到我们共同成长的终极目标！
【来自华大基因的赖樱祉】
作为新升管理者，角色还在转变中，经过今天欢乐愉快的学习，需要修炼自己的地方还有很多，以下观点刷新我的认知：
1、 作为管理者，除了了解员工的工作能力之外，还需要更全面了解员工的知识技能，性格特质，思维模式，出身背景等诸多信息，只有全面了解的基础上才能因材施教，驱动/激励和规范下属完成工作任务。对应《人心领导力》课程就是了解员工的需求，激励员工工作。
2、 辅导的方式：言传，身教，践行和发展辅导，各有利弊。辅导的好处不但可以促进员工个人成长，还能达到其绩效提升，团队绩效提升等。
3、 授权六步法，达成管理者执行管理职能，员工实现执行职能。
思考：为什么工作这么累？既要做管理还要做具体执行？一个是没有耐心辅导，一个是没有明确授权。总的来说就是没有做完一整个符合管理的套路。现在学习了这个套路就可以拿回去运用了，多点和员工吃饭沟通了解员工需求，辅导相应的知识技能，自己也要多一些耐心。进一步运用授权六步法，对不同的任务规定清楚具体边界分明的权责，授权给员工，从繁忙的执行业务中解脱出来。
【来自深宝电器的魏兴龙】
1、老师开篇提出了5个问题，辅导培养与招聘新人的关系；教不会不如自己动手；工作技能的培养与加薪激励的选择；教会徒弟，饿死师傅的担忧；培养嫡系部队的是否必要的讨论，引出了员工辅导选择时的几个问题，通过讨论让大家对这几个问题走了清晰的认识。
2、 管理者与下属的关系，是合作伙伴不是天敌，是助力不是威胁，是水涨船高不是此消彼长，优秀的人培养更优秀的人，下属好管理者就好，理清管理者与下属的关系，辅导下属是管理者的职责。
3、对员工辅导的方法，内容，和流程，身教，言传，践习，发展，员工辅导的方法，各有优点和局限性，实际中结合使用。
反思：关于授权，以前的理解就是把任务分派下去，对任务的评估，人员的评估等，都没有考虑，通过学习孙老师的课，对授权的意义方法和流程走了清晰的认识，以后工作中要尝试改变。
【来自航嘉驰源的李成莉】
今天听了孙阳老师的课，感触非常多，她讲的内容都是非常接地气，非常实在，很喜欢这样的风格，也很容易接纳。印象深刻的三个感悟：
1、作为管理者，必须要知道：找人才不如留人才，留人才不如造人才。
管理者与员工的关系：
是合作伙伴，不是天敌
是助力，不是威胁
是“水涨船高”，不是“此消彼长”
2、员工辅导的内容主要围绕四个方面：
1）、了解知识：需要知道什么
2）、上手技能：需要会做什么
3）、树立态度：主动愿意去做
4）、养成习惯：不由自主去做
员工辅导的六原则：
1）、以身作则
2）、因材施教
3）、谆谆教导
4）、注重实操
5）、理念发展
6）、多方指导
3、真正的授权一定是赋权和赋责的结合：
赋权：赋予员工自主决策的能力；赋予员工自主调配的资源。
赋责：赋予员工相应的责任；赋予员工目标，规则，限制等等。
授权的六步法：
1）、任务评估
2）、人员评估
3）、规划授权内容和权责范围
4）、与被授权者沟通并达成共识
5）、认为执行中的把控
6）、结果呈现后的处理
授权的六个原则与六个步法一一对应
1）、授权任务要恰当
2）、授权人选要得当
3）、授权内容要明晰
4）、授权边界要清晰
5）、实施过程要可控
6）、实施结果要奖惩
反思：在公司亲自体会到领导授权的为难，非常害怕被我们超越，有很严重的危机感，怕被我们取代，甚至在不经意间灌输你工作能力这么强，出去随便可以找个很好的工作啊！以后真的要推荐她来上上孙老师的这堂课，让她知道其实合理的授权的收益不仅是我个人，对领导也是一种成长，对团队，对公司都是有益的。
【来自酷卡仕的邹丽萍】
1.今天的课程对管理者有了一个新的认识，管理者的职能原來是指挥下属完成工作，率领下属达成目标，而在大多数工作中都是管理者一手完成所有的工作，还认为自己好历害，并打击下属的种种不是，時間久了，你始終就是个执行者，永远达不到管理者的高度。
2.管理者須知：找人才不如留人才，留人才不如造人才。现在这个时代信息，人材真的很稀缺，能够給公司或是团队留下有用的人材真的不容易，管理者要善于发现和打造可用之材，天生我才必有用，就看你怎麼用。每个人都有自己的发光点，我們要利用他們的发光点来成就他人，让每个人都知道自己是不可缺少的。
3.通过辅导员工，让员工更加认识自己的不足与修炼，每个阶段所处員工技能与理解能力各有不同，所以管理者要因材施教。运用正确的沟通方式，打开每个员工的服从开关，从而這些員工不管是任何工作都会与你是在同一战线，朝着統一目标，都能完成任务。
反思：通过今天的課程总結所有的管理者先学会如何管理好自身，提升自己能力，提升管理素养，員工才能看到管理者的光芒，并愿意让你管，信服你。
【来自昇茂科技的陈霞】
1、通过管理者天平的权分管理上中下，上者能充分挖掘下属的潜能；中能充分使用下属的技能；下者充分使用自己的技能。作为管理者重点的工作不是做多少事也不是找多么优秀的人，而是培养和创造人才，管理更多的人协作完成！对于员工的能力和状态要能作到明辩，并对对应的位置人员因材实教：能力好积极性高的员工重点用，授权；能力好积极性不好的，进行激励和沟通；能力差积极性好的则辅导培训；最差的就让制度管理，实在无法转变的因特质转岗或者淘汰。
2、辅导与培训的差异，辅导相对于培训它有如下几点是比较有优势：辅导可以个别进行，随时随地可以进行，对个人能力提高效果快，其次还有是浸润式学习，时间长，人力精力投入大。
3、授权为什么那么难，
从管理者角度---怕：怕出错，捅娄子，连累团队
急：做不完，赶不及，耽误事情
气：不成器，不上心，屡教不改
忌：失落感，危机感，怕被超越
人被管理者-----怕：累，做不好担责，得罪人
烦：不认同工作内容
忌：领导不放手，瞎搅合，不闻不问，否认打击
反思：因自己成长路径的原因，虽然自己也有多年的管理经验，但是在对下属进行管理的时候还是难免走入人情道德的绑架和放养式管理，包括今天课堂上的答辩，我不是单纯的维护老张，其实我就是老张，可能在现实的生活环境中我们之前因为种种原因错失了专业的学习和机会，在经过社会的实干中不断探索和突破，成长自己完善自己再不断的更新目标调整自己提升自己。但是我内心很明白自己的短处和老张的无知，所以才会选择来进行系统学习，以后多点关注员工的辅导和工作上的授权，让自己在往后的职业生涯中能更加游刃有余，突破自我！
【来自伊莱克斯的冯人凤】
1.从管理者职能出发，通过管理者天平展示不同层次的管理者的关注重点，管理者应该充分并理解“找人才不如留人才，留人才不如造人才”的重要性。成功的管理者最重要的是发现和挖掘下属的潜能，并创造条件使之发挥出来！越来越多的员工不仅仅关注眼前的待遇收入，而更多的关注自身未来的职业发展，
2.从了解下属的知识技能水平，性格特质，生活信息，下属的痒点，痛点，异常点，找到驱动，对下属因材施教，客观全面评价，并制定合适的个性化辅导方案，制定实现激励和规范下属的有效措施！
3.识别辅导与培训的差异，清楚辅导涉及的内容，员工辅导的利弊，总结出员工辅导六原则，一以身作则，二因材施教，三谆谆教诲，四注意实操，五理念发展，六多方指导！并介绍员工常用辅导方法和流程，切记忌讳道德绑架，脚踏实地进行接地气的沟通和辅导，落到实处！
4.充分解读授权的含义，认识到实际工作中通常存在的实际问题是赋权没赋责，出现授权难的问题，授权难不仅是领导授权难，员工也授权难！正确理解授权的意义，了解五种授权风格及分别使用的场景！认识到授权不仅仅是简单安排下属完成某件事或者工作，而是授权者在授权前是需要充分理解授权的方法及流程，据此分析确认后做出正确的分析后，双方达成共识，并进行适当监控，同时对授权呈现的结果进行合适的激励实现的！
反思：人才是培养出来的，不是找出来的，找到合适的人选做进一步的潜力挖掘并提供合适平台或机会，才能真正实现共赢！
【来自合创生物的易兰】
一. 管理者应备的技能
a. 能充分使用自己的技能
b. 能充分使用下属的技能
c. 能挖掘控制下属的潜能
往往很多管理者不明白“找人才不如留人才，留人才不如造人才”的道理
现在需要反省自己在那个阶段
二. 更深入学习人才四象限
a. 第一象限:能力强态度好。对于企业来说，是“财，投入成本去培养提拔
b. 第二象限:能力强态度差。就像“豺”，豺狼这样的人自恃有才有能，需要激励
c. 第三象限:能力差态度差。不用疑问，直接“裁”，裁员，
d. 第四象限:能力弱态度好。“材”，木材可开发，开发雕琢之后，才能成大器。发展中的企业里最多的就是这种人。需要企业投入成本去培养，辅导，使之能力不断提升，适应公司发展
三. 授权常用六步法
1、任务评估
2、人员评估
3、规则制授权内容与权责范围
4、与被授权者沟通并达成共识
5、任务执行中的把控
6、结果呈现后的处理
四、授权身教的重要性，有一个公式
辅导＝观察行为+发现差异+与员工对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练
人常说“喊破嗓子，不如做出样子”，榜样的力量是无穷的
一个反思：自己工作中授权没有做到位，一直本着自己能干的应自己干，下属没有成长
【来自盈天实业的陈昌明】
1. 管理者的职能是指挥下属完成工作，率领下属达成目标。培养下属对下属，上司，团队，公司都是有利的。最优秀的管理者能培养出比自己优秀的员工，培养员工才能做到输入1输出N的效果。下君：尽己之力（使用自己），中君：尽人之力（充分利用），上君：尽人之智（挖掘潜能）
2. 管理者要先了解下属，才能做好后面的辅导与授权。了解下属包括：工作，生活，性情，小情绪，小心思等。还要了解“痒点”他喜欢什么；“痛点”他害怕什么；“异常点”发生过的大事，造成了的影响。如果下属属于正向型（乐观）可以采取洗脑的方式来激励；如果下属属于负向型（谨慎）洗脑方式是没什么效果的，需要展示实际的数据或东西。
3. 辅导是合格管理者的必备技能，区别于培训的集体点拨式，辅导是针对个别员工沉浸式的教育。可以是知识，技能，态度，习惯这些方面的辅导。辅导的益处包含提升上下级关系，增加团队人员的归属感和认同感，有助于建立健康的团队氛围和降低人员流失率。
4. 不要讲道德，讲道理。道德绑架已经不适用与新生代的员工，讲大道理并不能赢得员工的尊重，要从思维成长，格局成长，心态成长来引导员工。言行不一会引起员工的不尊重，导致后面即使讲的道理是正确的，员工也会抵触。
5. 授权的6步法：任务评估，人员评估，规划授权内容和权责范围（财权，物权，人权，事权），于被授权者沟通并达成共识（计划进度，汇报点于方式），任务进行中需把控，结果呈现后的处理。其中前面3步时要在正式授权之前，管理者先自行评估的，但很多管理者未能做到。
反思：以往的授权并没有做好前期准备，而是简单直接地把任务下发，并没有按照授权6步法进行，特别是没有做好前3步的评估。导致授权不清晰，执行效果不佳。后续会尝试按照6步法来实施授权，培养有效授权的习惯。
【来自玮言服饰的吕微】
1.想好好干 有能力干的员工要:授权 激励 提拔 沟通 支持 机会 晋升 认可；有能力干 不想好好干的员工要:沟通机会 奖惩 激励指派；不想好好干 没能力干的员工要:沟通 辅导 淘汰；没能力干 想好好干的员工要留观 沟通 辅导授权；
2.管理者应该知道:找人才不如留人才留人才不如造人才；下等管理者 能充分使用自己的技能；中等管理者 能充分使用下属的技能；上等管理者 能充分挖掘下属的潜能；
3.九零后更关注发展辅导:不仅关注短期绩效更要关注长期未来；与员工共同探讨未来的职业发展方向和发展路径；为员工的长远发展提供必要的机会和帮助；90后有良好的物质基础，思考问题冷静和相对缜密，可以三则二薪资待遇/发展前景/人际关系；
行动:
现在手下员工就有超级努力又没用结果的员工，分别用过沟通工作五步法，奖惩制度，swot分析，六点工作优先制，反思日志等方法均无果，本来想淘汰此员工，但是今天听了孙老师的课，发现问题还是出在自己身上不会造人，回到工作岗位上要继续寻找打造此人的方法。
【来自惠州迪芬尼的马观燊】
1.从管理者职能出发，是指挥下属完成工作 ，率领下属达成目标。要接员工的力量完成工作。充分的了解上等管理者： 充分的挖掘下属的潜能。 理解“找人才不如留人才，留人才不如造人才”的重要性。需要充分的了解和掌握下属的讯息（知识技巧水平，个性特征，生活讯息等），必须了解下属的痒点，痛点，异常点， 找出他们的工作动力。
2.辅导员工的六大原则，如何有效的辅导员工，辅导员工的常用4方式， 个方式的利和弊。按照员工的工作能力提供相关的辅导。
3.真正了解工作授权的定义和授权的个方式工作授权：授权工作对上司和下属的为难点，授权常用6步伐， 授权的权利和责任。
反思：一直来不敢大胆的把工作授权给下属， 担忧下属没办法完成，就算有授权的工作，自己也参与过多。将来会按照不懂得场景，按授权风格执行， 同时按照6步伐方式进行工作授权再盘问和PDCA。
【来自隆利科技的郑柳丹】
感悟一：从管理者分级了解到，目前自己处于下等管理者，只是在充分使用自己的技能，而没有很好的培养自己的团队，正如孙老师说总是觉得自己很忙，没有耐心，没有办法，甚至没有肚量去培养自己的团队。这样就照成了一个恶性循环的怪圈，自己累成狗，下面的人没有办法成长。
感悟二：身教的利弊，因为部门不大，所以当有新人来的时候，我一般采取的方式都是由老人带新人，进行言传身教的模式，有时候发现为啥之前面试的时候感觉这个人还是蛮严谨，满仔细的一个人，怎么一两个月后变得像个老油条了呢，这或许就是带他的那个老人的言传身教直接影响到了。
感悟三：赋权与赋责，之前在工作的时候为了鼓励同事可以放手的去做某一件工作的时候，总是会跟他们说：“没事，你去做吧，反正错了不是还有我帮你顶着嘛，没有关系！”之前总是想不明白为什么总是达不到真正的授权，通过今天的学习，才发现原来我犯了一个如此浅显的错误。
反思：通过今天的学习我发现在实际的工作中，无论是辅导，还是授权的过程中我都在犯一些浅显易懂的错误，而且在之前的时候虽然感觉到不对劲，但是却不知道哪里出问题了，通过今天的学习了解到了自己做错的地方，后续一定要更正过来，只有这样才能更好的培养下属，然后自己才能腾出时间来思考，才有时间对整个部门进行规划，而不是一天到晚让自己忙碌于日常事务中去。
【来自广州昶联的程萌】
收获一:事必躬亲者输入1只能得到1，管理者输入1得到N。但是管理者的水平也决定团队的水平。下等管理者能充分使用自己的技能，中等管理者能充分使用下属的技能，上等管理者能充分挖掘下属潜能。力争做上等管理者：指挥下属完成工作，率领下属达成目标。记住:最优秀的人才是能培养出优秀人才的人才。同时，要记住培养优秀人才的前提是充分了解下属，只有了解下属的知识技能水平，性格特质，生活信息，才能客观全面的评估下属，因材施教，全面掌控下属的痒点，痛点，异常点，进而找到驱动、激励和规范下属的有效措施。
收获二:辅导是辅助加指导。不仅要帮助下属获得知识技能，还要辅助下属产生业绩，实现绩效。同时指导下属岗位实践，指示下属发展方向和路径，指点下属的疑问和困惑。如果管理者因为忙/烦/懵/抠等原因做不好员工辅导，应该扪心四问:
1.管理者最重要的职能到底是什么？
2.找到完美的人容易还是自己培养容易?
3.有没有探索和实践过合适的方式？
4.下属成长最大的受益者是谁？
扪心四问后就要坚持员工辅导的原则，使用员工辅导的4种方式:身教，言传，践习，发展，针对不同的员工采用不用的辅导方式进行辅导。
收获三:授权是赋权(赋予员工自主决策权和自主调配资源的权利)和赋责(赋予员工相应的责任、目标、规则、限制)的结合。在工作中尽量使用教师型和教练型的授权风格，按照授权的原则，进行员工授权:
1.任务评估(自己做还是授权做，以及授权给谁做)
2.人员评估(从人员的能力、意愿、态度和工作饱和度维度进行判断)
3.授权的内容和权责范围(财权/物权/人权/事权，授权应清晰具体边界分明)
4.与被授权者沟通并达成共识(任务目标/可调用的资源/可自主决策的范畴/实施计划和进度规划/汇报时点与方式/风险管控/奖惩手段/形成书面备忘录)
5.任务执行中的把控(是否按节点汇报和反馈/是否按计划推进/是否有问题出现/是否有新的风险点出现/是否需要领导辅助甚至直接参与/被授权人是否有非正常情绪波动/注意反授权/注意被授权人是否瞒报或者提供虚假信息)
6.结果呈现后的处理(总结与复盘已不断成长，奖励与惩罚以进行正负激励)
反思:授权没有赋责:责任/目标/规则/限制，总是担心下属做不好，多数情况下直接参与授权，接下来的工作中会先在部门内进行员工辅导与授权的培训，然后教会同事如何正确授权。在日后的工作中认清楚谁可以授权，如何授权。
【来自安顺祥的黄艳】
1、管理认知的误区：教会徒弟，饿死师傅
管理者与员工的关系：A、应该是合作伙伴，不是天敌
B、是助力，是成就彼此站在一个更高的位置，不是威胁
C、是“水涨船高"，不是”此消彼长“
D、最优秀的人才是能培养出更优秀人才的人才
E、他好，你也好，爱他，就是爱自已。
2、用人的误区：按岗招人，更注重工作技能。上完课程，发现这些远远不足够评判一个人是否与岗位相匹配。
用人三步曲：A、知识技能水平（基本素质、教育背景、岗位相关技能、知识广度、技能广度）
B、性格特质（思维模式、情绪模式、人际交往模式）
C、生活信息（出身背景、婚恋状况、子女状况、经济状况、生活大事件）
3、授权的误区：工作中我更倾向于全托型授权。
从人性以及风险角度出发，尽量杜绝用全托型授权，根据不同的员工属性选择适合的授权风格。
A、参与型
B、掌握型
C、教师型
D、教练型
反思：管理思维固化，管理层次停留在第二阶段，能充分使用下属的技能。
工作、生活中，总想着我充分使用自已及下属的技能，在自已的能力范围内，把事情处理好。完成公司目标和任务就好了。从而忽视反向思维，下属是否还有潜能未发挥出来。在这件事上，他是否可以做的更快，更好，更高效。